Quiet firing - 4 årsager til lederens adfærd

Quiet firing er et fænomen, der i stigende grad omtales i arbejdslivets debat.

Begrebet dækker over situationer, hvor en leder – bevidst eller ubevidst – undlader at afskedige en medarbejder direkte, men i stedet reducerer ansvar, indflydelse, information, udviklingsmuligheder og relationel kontakt, så medarbejderen til sidst sygemeldes med stress eller søger andet job og forlader arbejdspladsen.

Det er vigtigt at forstå, at quiet firing består af to elementer, der skal være til stede på samme tid:

1. Lederen ønsker, at medarbejderen forlader organisationen.
2. Lederen udøver indirekte magt gennem fravær af opgaver, relationel kulde og fratagelse af
betydning.

Hvis blot det sidste element er til stede, er der ikke tale om quiet firing, men blot uhensigtsmæssig eller dårlig ledelse.

Udefra kan quiet firing ligne uopmærksom ledelse, men psykologisk set er quiet firing ofte resultatet af enten indre processer hos lederen eller kulturelle tabuer i organisationen. Ved at få indblik i de psykologiske mekanismer bliver det tydeligt, hvorfor nogle ledere tyr til tavshed og indirekte handling frem for åben dialog. Derudover giver forståelsen også mulighed for at man som leder kan arbejde med de organisatoriske eller indre faktorer, der leder til quiet firing. Det er med andre ord muligt at udvikle sig selv og sin ledelse, så den i højere grad kommer i overensstemmelse med den leder, du gerne vil være.

Nedenfor er listet 4 årsager til, at ledere tyr til quiet firing.

1. Undgåelse af skam og oplevet utilstrækkelighed

Mange ledere har et indre billede af sig selv som kompetente, empatiske og handlekraftige. Når en medarbejder ikke lever op til lederens forventninger, kan det vække skam over ikke at kunne lykkes med at skabe de nødvendige færdigheder eller påvirke medarbejderen i den ønskede retning. Måske skammer lederen sig over at have fejlrekrutteret medarbejderen, og ønsker ikke at andre skal få øje på denne "fejl" fra lederens side. Måske er lederen bange for at blive kritiseret af sin chef for ikke at kunne få medarbejderen til at performe som ønsket, og derfor vælger lederen – ofte ubevidst – en strategi, hvor problemet “opløses” gennem passivitet.

2. Konfliktskyhed og frygt for konfrontation

Quiet firing fungerer også som et forsvar mod konflikt. Direkte samtaler om utilfredshed, påtaler eller "et dårligt match" vækker utryghed hos både leder og medarbejder. Lederen kan frygte at medarbejderen kritiserer lederen for mangelfuld introduktion til opgaverne eller for at give upræcise tilbagemeldinger. Tavshed og undvigelse bliver for lederen en måde at bevare indre ro på. Psykologisk set er der tale om forsvarsmekanismen unddragelse, hvor lederen forsøger at undgå at møde medarbejderens vrede, kritik, skuffelse eller sorg.

3. Projektion af skyggesider over på medarbejderen

Skyggesider som de egenskaber, man som leder føler frastødende og ikke ønsker at have. Når lederen ikke kan rumme egne følelser af usikkerhed, magtesløshed eller aggression, kan disse sider projiceres over på medarbejderen. Medarbejderen bliver “problemet”. Den besværlige, den illoyale eller den inkompetente. Projektionen gør det lettere for lederen at retfærdiggøre afstand, fravær af støtte og manglende dialog – uden at skulle konfrontere sin egen andel i situationen.

4. Frygt for at skade relationen til andre i teamet ved at fremstå som “den onde”

Paradoksalt nok kan quiet firing udspringe af et ønske om at være et godt menneske. Nogle ledere forbinder afskedigelser med at være hård, kold eller uempatisk. Denne frygt for at blive opfattet som “den onde” kan aktivere et moralsk forsvar, hvor lederen bilder sig selv ind, at indirekte handlinger er mere hensynsfulde. Problemet er blot at denne adfærd skaber utryghed i teamet. På kort sigt skabes der muligligvis en alliance mellem dig og de andre medarbejdere, fordi de kan fornemme at du "skubber" en ud af teamet. På lang sigt nedbrydes den psykologiske tryghed i teamet, fordi medarbejderne frygter at de bliver det næste offer for lederens udstødelse.

Medarbejderens forsvarsvarsmekanismer aktiveres

Når anerkendelse, dialog og opmærksomhed gradvist forsvinder, opstår der en eksistentiel usikkerhed hos medarbejderen. Følelsen af at være uønsket eller udenfor fællesskabet er skamfuld. Medarbejderen bliver ikke direkte afvist, men heller ikke tydeligt inkluderet – og netop dette mellemrum kan være dybt destabiliserende.

For at håndtere denne skam aktiverer medarbejderen egne forsvarsmekanismer. Nogle rationaliserer situationen. “Lederen har nok bare travlt” eller “Det er sikkert midlertidigt”. Andre overtilpasser sig, arbejder hårdere, siger ja til mere og forsøger desperat at genvinde lederens anerkendelse. Denne strategi kan give en kortvarig følelse af kontrol, men risikerer at føre til udbrændthed og selvudnyttelse.

Begge parter forsøger gennem tavshed at beskytte sig mod skam og smerte, men ender i en dynamik præget af distance, misforståelser og kulde.

I hvilke typer organisationer er quiet firing udbredt?

Organisationen som helhed spiller også en rolle. Kulturer, hvor fejl og svære samtaler er tabuiserede, forstærker sandsynligheden for at lederen træffer sine egne valg uden at drøfte de svære ledelsesdilemmaer med sine kolleger. Hvis lederen er i en organisation, hvor følelser som fx tvivl, inkompetence, konfliktskyhed og magtesløshed hånes og latterliggøres, er det svært at få brugbar sparring. Når der ikke er psykologisk tryghed til at tale åbent om utilstrækkelighed, bliver quiet firing en kollektiv strategi.

Quiet firing er dermed sjældent et udtryk for ligegyldighed, men snarere for indre konflikter, skam og ubevidste forsvar hos lederen. Når disse mekanismer ikke bliver set og arbejdet med, opstår relationelle gråzoner, hvor både den "udpegede"medarbejder, men også teamet langsomt mister fodfæste og motivation. En mere bæredygtig vej kræver, at lederen tør tage ansvar for sine skyggesider, har modet til at se på sine forsvarsmekanismer og derigennem skabe rum for tydelig, respektfuld kommunikation.

Har du lyst til at læse mere om quiet firing, så find her en artikel jeg har skrevet til magasinet Social Udvikling - som går mere i dybden med de psykologiske mekanismer.

Har du lyst til at læse mere om mod i ledelse, så find artiklen her.

Har du lyst til at vide mere om skyggesider, så læs med i artiklen her.