Forsætlig blindhed i ledelse

For 7 år siden spurgte jeg 100 ledere, hvor ofte de skammede sig i arbejdsmæssig sammenhæng.

89 svarede at det gør de højst et par gange årligt. Og næsten halvdelen skulle tænke godt efter for overhovedet at komme i tanker om et enkelt eksempel.

Forklaringen er fænomenet "forsætlig blindhed".

Forsætlig blindhed er det lille øjeblik hvor vi gør det, vi har mærket "umærket". Forsætligt er måske så meget sagt, for ofte sker det helt ubevidst fordi konsekvenserne ved at mærke efter, er uoverskuelige. Vi ved simpelt hen ikke hvad vi skal gøre ved det, vi mærker.

Oplever du for eksempel nogle gange at Martin igen er optaget af sin telefon og ikke byder ind på mødet? Eller at en beslutning træffes i ledergruppen og en leder ryster tvivlsomt på hovedet, mens de andre fortsætter dagsordenen ubemærket? Eller at din chef fortæller dig hvordan du detaljeret skal løse en opgave, og du nikker, mens du tænker at han træder voldsomt ind over dit ledelsesrum?

Frygten for at "sige det højt"

Du ved egentlig godt at det vil være bedre for dig selv, opgaven, samarbejdet og resultaterne, hvis du handler på det, du føler og mærker, men du gør ingenting. Eller du gør faktisk det modsatte ved at finde "tunnelsynet" frem, smile og nikke. Mens du gør alt hvad du kan for at ignorere det, du føler inderst inde.

Måske vil du mene, at det ikke er sandt - du skubber aldrig det, du føler, mærker og fornemmer ind under gulvtæppet. Du er en åben bog, integriteten er komplet og du stoler fuldt ud på at det, du føler, skal frem i lyset, når du mærker det. Måske har du ret, men prøv alligevel at mærke efter endnu engang, når du er til et møde. For vi indgår konstant små kompromisser med os selv om hvilke følelser, impulser og fornemmelser, vi skal reagere på. Især når arbejdsintensiteten og presset stiger på jobbet.

Hvad har det med lederskam og flovhed at gøre, vil du nok spørge om. Skam handler om at vi lægger låg på os selv og ikke følger vores fornemmelser og følelser. Men skam er skamfuldt, så ingen kan mærke skammen, og ingen vil indrømme at de føler skam. Forsætlig blindhed ville ikke være nødvendigt, hvis ikke der var skam til stede, for det er netop forsætlig blindhed der hjælper os til ikke at føle skam.

Ledere vil gerne værre accepteret i gruppen

Et større dansk studie fra 2019 peger på at årsagerne til forsætlig blindhed blandt andet er at vi ikke helt ved hvad vi skal gøre ved det vi fornemmer. Vi kan ikke overskue konsekvensen af at åbne op for diskussionen af om en opgave er relevant. Eller "ødelægge stemningen" ved at påpege vores irritation ved at Martin ikke deltager i projektet.

Særligt tanken om at være den eneste i rummet med vores specifikke fornemmelse eller tanke er en signifikant årsag til at forsætlig blindhed er en udbredt forsvarsmekanisme. For tænk nu hvis de andre ikke har samme fornemmelse? Hvad nu hvis de andre rynker brynene, ruller med øjnene og subtilt peger fingre af mig, for at bringe det på banen?

Forsætlig blindhed er det lille øjeblik hvor vi gør det, vi har mærket "umærket"

Frygten for udstødelse af gruppen er stærk, og er den grundlæggende årsag til at vi lægger bånd på os selv og ikke reagerer på det vi føler, mærker og fornemmer. Alle ledergrupper har en unik kultur for, hvordan vi er sammen, hvordan beslutninger træffes, og hvilke impulser, der reageres på. Det kræver styrke at bryde kulturen og gøre noget anderledes - og at tro på at det vil være en god ide at gøre noget anderledes.

Det er svært.

Hvad kan du gøre?

Men der er stadig et par greb, der er værdifulde. Og der er et par nye overbevisninger, du kan øve dig på.

• Tanken om at du er den eneste med din unikke fornemmelse og tanke er løgn. Fuldstændig. Det er højst sandsynligt noget du fortæller dig selv for at undgå at gøre noget anderledes. Faktisk er du ikke unik overhovedet, for sandsynligvis har andre i gruppen fuldstændig de samme fornemmelser som dig.

• Tænk på at du med dit input, din fornemmelse, tanke, impuls eller holdning faktisk bidrager til gruppens udvikling. Dit input bidrager til, at I får talt om noget, der kan være værdifuldt for beslutningen, kvaliteten eller processen.

• Test din fornemmelse. Hvis du stadig ikke er tryg ved at bringe dine inderste fornemmelser på banen, så test dem med en kollega efter mødet. Hav modet til at åbne op ved en kort snak, og spørg din kollega om hun føler på samme måde. Måske kan din kollega bidrage med et perspektiv, du ikke har overvejet. Eller måske forstærker kollegaens input din fornemmelse om, at der er noget, du bør gøre opmærksom på ved næste møde.

Mirakler sker ikke over night. Men ved at turde arbejde med det, så styrkes trivsel, samarbejde og i sidste ende kvaliteten af det, I er sammen om som ledergruppe.