Hvis alle skal være sig selv, så bliver det noget rod!

Forsvarsmekanismer

”Vi skal have medarbejdere, der passer ind”, siger han, og henviser til at medarbejdere skal kunne klare presset. ”Det er trygt”, fortsætter han.

Jeg spørger lederen, hvem han tror, det er trygt for – og efter en længere pause siger han:

Ja, nok mest for mig.

 

"Hvis vi skaber en kultur, hvor alle kan være som dem de er, så bliver det rodet".

Ovenstående udtalelse kommer fra en leder, der malerisk beskriver sin forestilling om at hvis han ”giver los” for at medarbejderne kan være ”sig selv”, så vil hverdagen på kontoret være et sandt ragnarok af folk, der græder, råber, stjæler, slår, sover, sexkrænker, ikke får lavet noget og bliver væk fra møder.

”Vi skal have medarbejdere, der passer ind”, siger han, og henviser til at medarbejdere skal kunne klare presset. ”Så er de mere produktive og er lettere at lede. Det er trygt”, fortsætter han.

Jeg spørger lederen, hvem han tror, det er trygt for – og efter en længere pause siger han: ”Ja, nok mest for mig”.

Når jeg arbejder med ledere, er jeg særligt nysgerrig efter at finde frem til de skjulte overbevisninger, der koder ledernes adfærd, tanker, fordomme og følelser. Hvilke forestillinger, hvilken frygt og hvilke fantasier styrer den måde, man som leder agerer, og styrer de ubevidste signaler, man udsender om hvad der er acceptabelt.

Når rammerne er smalle i forhold til, hvad man som leder og medarbejder kan gøre, tænke og føle, så har det afgørende konsekvenser.

Hvis en stor del af vores følelser og egenskaber sættes i skammekrogen og ikke må komme med på jobbet, så er det helt det samme som at belønne opbygningen af forsvarsmekanismer, for på overfladen skal det være nemt og behageligt for alle. Forsvarsmekanismer kan i denne forbindelse ses som en måde at håndtere følelser, der er svære at være i. Følelser, der er skamfulde for os.

Et eksempel på forsvarsmekanismer er benægtelse: Hvis du som leder hører en medarbejder tale grimt til en kunde, så kommer du måske i kontakt med din egen følelse af at være en dårlig leder, der er konfliktsky eller ikke har formået at oplære medarbejderen til at være mere kundevenlig. Men det er ubehageligt, ja faktisk skamfuldt, at være i følelsen af at være en dårlig leder, så du negligerer medarbejderens adfærd eller skyder skylden på kundens opførsel.

Et andet eksempel er forsvarsmekanismen unddragelse: Du kunne godt tænke dig at få den direktørstilling, der netop er blevet ledig i virksomheden. Men ubevidst frygter du skammen over at bestyrelsen vil grine ad dig, hvis du tager kontakt og sætter dig selv i spil. Du frygter ubevidst skammen ved at blive fundet for let, så du fortæller dig selv at du ikke er interesseret i stillingen eller at bestyrelsen sikkert selv vil tage kontakt, hvis de ønsker at du skal have stillingen.

Vi kan ikke undgå forsvarsmekanismerne, for de er på spil hver eneste dag. Problemet er, at jo mere vi udskifter vores følelser med forsvarsmekanismer, jo mere øges ensomheden. I en undersøgelse fra 2019 angiver 8 ud af 10 ledere at de føler sig ensomme på jobbet, og jo mere vi strækker os for at passe ind, jo værre går det.

Det bliver ligeledes sværere at identificere og genkende vores sande følelser – eller opdage når vi er i vores følelsers vold. Når vi ikke giver følelserne opmærksomhed, så vokser de. De kan ikke gemmes væk, men kommer blot ud på mere uhensigtsmæssige og, for andre, uforståelige måder.

Hvis vi er i en organisation, hvor følelsen vrede er bandlyst, fordi den anses som irrationel og uproduktiv, så er der risiko for at vreden gemmes så langt væk, at man ikke længere opdager den, når den er der. Til gengæld får forsvarsmekanismen ”angreb mod andre” plads, og udleves som passiv aggression, der er giftig, og særdeles svær at få øje på.

Et andet eksempel er en organisation, hvor fejl udskammes og kritiseres i stedet for at blive brugt til læring og udvikling. For at beskytte sig selv mod frygten for kritik og udskamning, forsøger alle at være fejlfri – eller i hvert fald at se fejlfri ud. Ved fejl peges der fingre af andre og andre udskammes. Det snakkes i krogene, mistroen og distancen til andre øges for at undgå at egne fejl udstilles. Problemet er at vi aldrig bliver virkelig dygtige, fordi risikovilligheden er forsvundet.

Når vi i stedet er i et miljø, en kultur, hvor man kan være åbne for følelserne, hilser dem velkommen og forstår hvad de handler om, så fremmer det kreativitet, beslutningstagning, kritisk tænkning, empati, samarbejde, tillid og innovation, som er afgørende for kvaliteten, konkurrenceevnen og bundlinjen i en organisation.

Det kræver mod at turde kigge på sine egne forsvarsmekanismer, få øje på blind spots og skabe indblik i de overbevisninger, der styrer vores adfærd, tanker og følelser. Og det kan gøre ondt at få øje på. Men når du tør stå med den du er – og ikke desperat forsøger at udskifte svære følelser med behagelige forsvarsmekanismer, så sænker roen sig, og du er i stand til at træffe valg, der gavner kvalitet, innovation, kreativitet, beslutningskraft og bundlinje.

Lad os tage en snak om lederudvikling i din organisation. Send mig dit nummer, så ringer jeg til dig.

Elsebeth Hauge lederskam - SOME Lederskam