“Vi skal huske, at fejl er noget, vi kan lære af.”
Det er en sætning, jeg ofte hører, når ledere taler om fejl på arbejdspladsen, og den er umiddelbart sand.
Men det er også den type sætning, jeg vil kalde en bullshit sætning. Fordi den eneste grund til at denne sætning er sand er fordi den modsatte sætning (Fejl kan vi ikke lære af) er falsk.
"Fejl kan vi lære af" en forenkling af samtaler om fejl, og det minder mig oftest om, at ledergrupper mangler et ordforråd til at tale om fejl. Men det vidner også om ledere, der beskytter sig selv mod at tale om de nuancer, gråzoner og paradokser, der ligger gemt i emnet.
For hvad nu, hvis du har begået en fejl, som har haft konsekvenser for en medarbejder, en borger, en kunde eller en kollega? Hvad nu, hvis du har været nødt til at fortælle din ledergruppe, at du har overset noget vigtigt? At du har truffet en forkert beslutning eller handlet på et utilstrækkeligt grundlag? Og hvad nu, hvis du allerede har erkendt fejlen, taget ansvar for den og fortalt åbent om den. Men stadig mærker ubehaget ved at have svigtet eller bliver bekymret for om du er den næste, der bliver fyret?
Lav ikke for mange fejl
Det er ikke nødvendigvis særligt hjælpsomt at få at vide, at fejl er noget, vi lærer af. For selvfølgelig vil du gerne lære af fejlen. Dog har du næppe lyst til at begå en ny fejl dagen efter, og lysten til at fortælle andre om den er endnu mindre. Måske er du nu mere optaget af, hvad dine kolleger tænker om dig. Du funderer over om de stadig har tillid til din dømmekraft, og om du fremover vil blive betragtet som en, der har styr på sit område.
Der er med andre ord noget på spil, som ikke forsvinder, blot fordi vi har besluttet os for at betragte fejl som læring.
Vi risikerer at gøre fejl til et spørgsmål om metode og processer, selvom de også handler om relationer, tillid, ansvar, skam og vores forestillinger om, hvad det vil sige at være en dygtig leder. Vi kan godt have en organisation, hvor det officielt er tilladt at begå fejl, men hvor det alligevel har personlige omkostninger at være den, der begår dem. Især hvis fejlen udfordrer andres tillid til vores faglighed eller ledelsesmæssige dømmekraft.
Nye spørgsmål til ledergruppen
Både indsigt, udsyn og ordforråd styrkes ved, at flere ledergrupper tog sig tid til at drøfte spørgsmål som disse:
-
Hvilke fejl kan vi godt kan acceptere hos andre, men har svært ved at acceptere hos os selv?
Hvad fortæller det om vores forestillinger om dygtighed, ansvar og det at være en kompetent leder, hvis vi kan rumme en kollegas fejl, men oplever vores egne som tegn på, at vi måske ikke er så dygtige, som andre tror?
-
Hvad sker der med tilliden, når en af os begår en alvorlig fejl?
I hvilke situationer er det svært at skelne mellem, at en kollega har begået en fejl, og at vi ikke længere har tillid til vedkommendes dømmekraft? Og hvad skal der til for at genopbygge tilliden, hvis fejlen faktisk har givet os grund til at tvivle?
-
Hvornår bliver kravet om at lære af sine fejl en ekstra belastning?
Kan vi komme til at lægge endnu et ansvar oven på den person, der allerede har erkendt sin fejl? Fx ved at forvente, at vedkommende straks skal kunne formulere læringspunkter og vise, hvordan fejlen har gjort ham eller hende til en bedre leder?
-
Hvilke fejl kan vi tale åbent om, og hvilke holder vi helst for os selv?
Er det lige let at fortælle om en faglig fejl, en forkert vurdering af en medarbejder, en beslutning truffet af stolthed eller en situation, hvor vi undlod at gribe ind, selvom vi godt vidste, at noget var galt? Hvad fortæller vores svar om det, der reelt er muligt at tale om i vores ledergruppe?
-
Hvad skylder vi hinanden, når en kollega har begået en fejl?
Hvordan tager vi både fejlen og dens konsekvenser alvorligt uden at reducere den, der begik den, til eneste skyldige? Og hvordan undgår vi, at vores ønske om at være rummelige ender med at betyde, at vi bagatelliserer det, der faktisk gik galt?
Styrk ledergruppen
En ledergruppe, der er god til at tale om fejl, kan tale ærligt om både konsekvenserne, ansvaret, tvivlen og skammen. Uden at skulle lade, som om man allerede har omsat det hele til værdifuld læring, vel at mærke. Paradoksalt nok vil flere snakke om dette gøre at alle i organisationen lærer noget fagligt gennem fejlen i stedet for blot at afkode, hvordan de gemmer fejl væk.
