Når du som leder har travlt, så bliver dit kognitive vindue smalt - snuden er i sporet med egne opgaver, tiden med kontakt til medarbejderne mindskes og øjenkontakten afværges.

Og det er en stor risiko.

Når du som leder har travlt, forstummer organisationen

"Jeg har travlt - alt for travlt" fortalte en leder.

"Jeg har faktisk ikke tid til at være her - der er alt for meget. Jeg ved, at jeg skal arbejde 5 timer i aften for at nå det, jeg ellers skulle have nået i dag".

Der faldt ikke ro over lederen mens han deltog på udviklingsdagen. Det var tydeligt at vejret blev trukket i den øvre del af brystkassen (selv under meditationen), tankerne var et andet sted og mobilen blev tjekket i alle pauser.

"Hvad har du travlt med?", spurgte jeg.

"Der er så mange administrative ledelsesopgaver".

"Kan nogle af dine ledere lave noget af det?", spurgte jeg.

"De har rigeligt - jeg kan ikke lægge mere ud - og der er ikke økonomi til at ansætte en mere".

"Hvad er din plan?", spurgte jeg.

"Jeg ved det ikke...at arbejde...", svarede lederen.

Jeg vidste at ansvarlighed, kompetence og ordentlighed var vigtige værdier for denne leder. Jeg tøvede med at bringe det på banen, men han må have fornemmet mine tanker.

"Jeg føler mig så inkompetent fordi jeg ikke kan lykkes med at få løst opgaverne inden for en forsvarlig arbejdstid. Det er jo også uansvarligt af mig at lade travlheden stå til hos mine ledere. Det eneste ansvarlige jeg kan få øje på er at jeg trods alt ikke pålægger dem flere opgaver.

"Har du rakt ud til dine lederkolleger på dit eget niveau eller din chef?", var mit næste spørgsmål.

"Nej", svarede han afvisende.

"Hvorfor ikke?", spurgte jeg, selvom jeg allerede kendte svaret.

"De har jo også travlt", afveg lederen i første omgang.

"Måske har de en administrativ ressource du kan låne et par måneder", foreslog jeg.

"Nej", gentog han.

"Må de ikke vide at du har brug for hjælp?"

"Nej", svarede han stille.

Jeg undlod at komme ind på den store risiko, lederen løber ved at have travl.

For når du som leder har travlt, så bliver det kognitive vindue smalt - snuden er i sporet med egne opgaver, tiden med kontakt til medarbejderne mindskes og øjenkontakten afværges.

Dine signaler til omverden - dine medarbejdere og ledere - er tydelige:

Tag kun kontakt til mig hvis noget virkelig brænder på - jeg har ikke tid og overskud til at høre om, at du gerne vil holde fri på fredag eller at dit barn har vundet en fodboldkamp.

Jeg har ikke overskud til at tage mig af konflikter med patienter og pårørende. Gå på kompromis med fagligheden og prioriter i stedet de patienter, hvor vi kan risikere at få en klage.

Hvis du kontakter mig for at "vende en problemstilling", så forvent ikke at jeg lytter eller har til til en nuanceret drøftelse - jeg afbryder dig sandsynligvis hurtigt og kommer med et forslag til en kortsigtet lappeløsning.

Jeg opdager ikke trivselsproblemer blandt medarbejderne. Jeg siger godt nok at medarbejdernes trivsel er meget vigtigt - men i praksis er det mine egne administrative opgaver, jeg giver opmærksomhed.

Hvis du oplever tegn på stress hos dig selv eller en kollega så forsøg at hjælp hinanden. Giv mig først besked, når der er en sygemelding, hvor det er umuligt at finde vikarer.

Jeg synes ikke dette møde er vigtigt nok til at have min fulde opmærksomhed, så jeg skriver lige et par mails imens du taler.

Hvis der er sygdom så find vikarer - og så må vi krydse fingre for, at der i perioden med meget vikardækning ikke sker alvorlige uheld eller utilsigtede hændelser, der skal indberettes.

Det er skarpt sat op, jeg ved det og nogen vil måske indvende: "Må ledere nu ikke have travlt længere, Elsebeth?"

Jo, ledere må gerne have travlt med "sine egne" opgaver en en enkelt dag eller to. Men de allerfleste dage skal du som leder have travlt med at være opmærksom på dine medarbejdere, deres læring og trivsel, deres ideer, deres samarbejde - og dine egne lederkollegers velbefindende.

Det er det, ledere er sat i verden for.

Del artiklen - eller send den til en ven.