Hvorfor skal vi tale om lederskam?

, lederudvikling, performance, bundlinje, trivsel, lederskam

"Når skammen huserer, bliver vi utydelige og handler enten slet ikke eller vi handler kraftigere og på måder, der ikke giver mening for vores kolleger og medarbejdere".

Lederskam handler om følelsen af at opleve eller forestille sig andres misbilligelse. 

Følelsen af at der er noget man ikke ønsker at andre skal få øje på. Det er handlinger, egenskaber, tanker, fordomme og følelser, som vi holder for os selv, fordi det siger noget om os, vi ikke ønsker at de andre skal se.

Du kender godt skammen. "Skam dig", sagde min mor altid mens hun sendte mig rynkede øjenbryn, når jeg havde gjort noget hun ikke ville have. Du er muligvis selv vokset op med "skammekrogen" eller har oplevet udtalelser som "De skulle skamme sig", og hørt sangen "Fy fy skamme". I voksenlivet føler vi skammen når vi råber for højt ad vores børn eller beskylder ægtefællen for den manglende nærhed, som vi ikke selv mestrer at holde fast på i parforholdet.

Når man spørger ledere om, hvor ofte de skammer sig i arbejdsmæssig sammenhæng, så svarer langt størstedelen (89%) at de aldrig skammer sig. Jeg påstår ikke at de adspurgte ledere lyver, for skam er i sig selv skamfuldt. Hvem har lyst til at skamme sig? Så gennem livet har vi tillært os selv at gemme skammen så langt væk, at vi ikke længere er bevidste om den.

Men lederskammen er værdifuld at få øje på, for en dansk undersøgelse fra 2019 viser at 8 ud af 10 ledere føler sig ensomme på jobbet. Ledere er ikke ensomme på jobbet fordi de mangler mennesker omkring sig, men de er ensomme fordi man som leder har tillært sig at kun en del de egenskaber, man som leder indeholder, er velkomne på jobbet.

Netop ledelse er der skrevet oceaner af bøger om. Beskrivelser af den gode leder samt modeller og værktøjer til god ledelse – og artikler som fx ”7 egenskaber, enhver leder bør have”, er noget af det mest læste. Du skal være proaktiv, åben, visionær, rummelig, motiverende, kommunikerende, handlekraftig, retningssættende, nærværende – ja, fortsæt selv listen.

Men du er også noget andet. Du er også reaktiv, doven, konfliktsky, diskriminerende, lukket, utydelig, ideforladt, utilgængelig og andre egenskaber, som vi helst ikke taler om som ledere. Vi skriver det ikke på CV’et, og vi beretter ikke om de situationer, hvor diskrimineringen, utydeligheden og konfliktskyheden træder frem, for ledere forventes at være på en bestemt måde, og i den forbindelse er skammen med til at opretholde facaden. Det er tillært gennem livet, og det sker helt ubevidst.

Lederskammen stjæler energi og forpurrer de gode intentioner. Det betyder, at hvis du er leder og bruger energi på at gemme egenskaber, kompetencer og dele af din personlighed væk på arbejdspladsen, så er der mindre handlekraft til det arbejde, der skaber værdi for organisationen. Og langt mindre tydelighed og ægthed, som i den grad sikrer fastholdelse af de dygtigste medarbejdere.

Lederskammen gør os til værdiløse ledere

Når skammen huserer, bliver vi utydelige og handler enten slet ikke eller vi handler kraftigere og på måder, der ikke giver mening for vores kolleger og medarbejdere.

I de følgende cases kan du læse to lederes beretninger om hvordan lederskammen fører til ledelse, der er værdiløs i forhold til arbejdet med organisationens mål – altså det, de er ansat til. I den første case skammer lederen sig over diskriminering i rekruttering, og helt ubevidst gør det hende særdeles krakilsk i andre processer i virksomheden, for at købe sig aflad for skammen. I den anden case er lederen handlingslammet og gør alt for at gemme sig væk for medarbejderne, så han ikke skal opleve skamfølelsen.

Det vil ikke blive accepteret, at jeg italesætter det. Jeg tror, at jeg vil blive anklaget for at beskylde mine kolleger for diskriminering. Måske vil de nægte, og vil argumentere for, at de objektivt og faktuelt har vurderet ansøgernes kvalifikationer. Men jeg er sikker på, at der fremover vil komme forbehold for at have mig med i kommende ansættelsesudvalg.

Jeg føler mig som en kujon, og jeg vælger at tie for at kunne fortsætte i ansættelsesudvalget, for jeg vil jo gerne have indflydelse på, hvem vi ansætter. Jeg kan heller ikke overskue konsekvensen af, hvis jeg siger det, og mine kolleger bekræfter, at det er sandt uden at ville ændre praksis. Hvis de siger: ”Ja, vi forfordeler, selvom det er ulovligt, og det synes vi, er i orden.” Så vil jeg være nødt til at sige op, for det vil udstille, at det er en arbejdsplads, der er for lidt rummelig til mig. Så jeg ved godt, at jeg ved at fortie forsøger at beskytte mig selv mod nogle konsekvenser, som jeg ikke er klar til at tage.

Det får indflydelse på min ledelse ved, at jeg bliver mere skarp i tonen i andre sammenhænge, når jeg oplever, at vi som ledelse ikke handler ordentligt. Jeg kompenserer ved at slå hårdere og hurtigere ned. En kollega fortæller en dag om en af sine medarbejdere, der ikke performer tilfredsstillende, og at han håber, at medarbejderen snart finder et andet arbejde. Jeg reagerer hurtigt og lidt for skarpt ved at sige, at jeg ikke synes, at det er i orden, at man ikke tager hånd om at forsøge at udvikle medarbejderen i den rigtige retning. Jeg køber mig aflad, kan man sige. Fordi jeg ikke synes, at jeg handler rigtigt i rekrutteringen, så bliver det vigtigere for mig at handle korrekt eller tydeligt mene ”det rigtige” i andre situationer. Jeg er ikke så overbærende, bliver mere kantet og sort-hvid. Som om jeg, fordi jeg er uordentlig i rekrutteringerne, skal være ekstremt ordentlig på andre punkter. Jeg er slet ikke mig selv.

En dag er der tilsyn på arbejdspladsen, som er et almindeligt tilsyn med de processer, der er omkring vores arbejde. Og jeg kan huske, at jeg tænker, at hvis der også var tilsyn med rekrutteringsprocessen, så ville det blive opdaget. Men jeg ved ikke, om det ville gøre en forskel – vi humanister, vi kan noget med ord, så det hele ser pænt ud og er dokumenteret korrekt.

_________________________________

_________________________________

Min handlingslammelse og inkompetence kommer særligt til udtryk, når jeg afholder kontormøder. Jeg holder meget af at holde møder, for det er som regel godt givet ud at sidde sammen og tale opgaver igennem. Jeg har også altid godt kunnet lide kontormøder på tidligere arbejdspladser, men nu er det nærmest en lettelse, når der kommer noget i vejen eller dukker noget op, der giver en plausibel undskyldning for at aflyse. Jeg ser slet ikke frem til møderne, fordi der helt konkret sidder en gruppe mennesker og forholder sig afventende over for mig, og jeg får tydeligt fornemmelsen af, at nu kan jeg igen ikke leve op til deres forventninger om, hvordan sådan et møde skal afvikles. Jeg føler, at det, jeg bringer til bordet, ikke er det, de gerne vil have, og i mit hoved kommer det til at handle om, at nu er det igen mig, der sætter en ramme, der ikke vil være mest befordrende for organisationen. Så møderne er nu i høj grad en konstant påmindelse om min manglende formåen i den her organisation.

Det, jeg skammer mig mest over, er, at jeg forsøger rationelt at overbevise mig om, at det, jeg ikke mestrer, er værdiløst. At det der faciliterende ledelse er noget pjat. En slags forsvarsmekanisme for ikke at føle mig helt inkompetent. Og det er ubehageligt at betragte sine egne forsvarsmekanismer og faktisk have forstået, at det er det, der er på spil, uden at have styrken og modet til at gøre noget ved det. Det er svagt og er et svigt, jeg skammer mig over. Jeg kan se, at jeg graver mig dybere og dybere ned i det. Hvis jeg kastede mig ud i at lære faciliterende ledelse, så kunne jeg respektere mig selv for det. Men jeg gør ingenting. Jeg føler mig i valget mellem pest eller kolera. Inden i mit hoved er der to veje. Hvis jeg fortsætter som hidtil, så mister medarbejderne respekten for mig, fordi jeg er inkompetent, men hvis jeg siger, at jeg har taget fejl, så er jeg også inkompetent.

Jeg har altid beundret ledere, der tør være sårbare, og som får følgeskab til opgaverne. Og jeg har troet, at sådan en vil jeg også være. Så jeg formår ikke at være den leder, jeg gerne vil, og som ikke blot respekteres for den plads, jeg har i hierarkiet. Jeg kan godt tegne karikaturen af en ledertype, der går meget op i at holde facaden, og jeg ved godt, at det er utroværdigt. Næsten lidt latterligt. Og så gør jeg det selv. Selvom jeg godt kan se, at det her med at skabe det naturlige, uformelle følgeskab giver større engagement fra medarbejderne, så synes jeg også, at det er et hårdt pres. Det bliver jo mig som person, der ikke lykkes, hvis ikke jeg får følgeskabet, og det er mig, der personligt bliver fravalgt, hvis jeg ikke har noget at byde på.

 

Vi skal åbne op om lederskammen

Det er svært at være den første til at fortælle om sin lederskam, fordi man tror at man er den eneste, der skammer sig over sin ledelse. Men ofte er det skamfulde et tabu, som lederkollegerne også går rundt med alene, og dermed føler ensomheden.

Danske læger satte i 2017 gang i kampagnen ”Det ku ske for mig” efter en patients død, der resulterede i, at en læge blev dømt for pligtforsømmelse. Kampagnen er netop et eksempel på et skamfuldt tabu om at stå med et stort ansvar uden at have tiden til at overholde de processer, der er i organisationen. Men når det skamfulde, som man tror, at man er alene om, pludselig viser sig at være allemandseje, så mindskes skamfølelsen. Når den handling eller karakteristika, som man frygter vil isolere en fra fællesskabet, viser sig at være til stede også hos kollegerne, så bliver fællesskabet trygt, åbent og ærligt, og ensomheden fordufter.

Skam er subjektivt, så hvad du skammer dig over som leder er ikke nødvendigvis det samme som din kollega skammer sig over. Men alle ledere skammer sig over handlinger, egenskaber eller tanker, de har haft, hvis de tillader sig at mærke efter.

Et udsnit af eksempler på lederskam, indsamlet på workshops og seminarer på social- og sundshedsområdet er:

  • Skam over at høre medarbejdere tale nedværdigende til borgere og patienter uden at ”gøre noget ved det”, fordi man frygter at medarbejderne siger op og man kommer til at mangle personale.
  • Skam over at undlade at indberette utilsigtede hændelser.
  • Skam over at have for lidt økonomisk indsigt og forståelse til at kunne træffe de mest optimale beslutninger for afdelingen.
  • Skam over at have for lidt at lave på afdelingen, mens naboafdelingen har meget travlt, og man tilbyder ikke hjælp af frygt for på længere sigt at miste medarbejdere.
  • Skam over at man som leder hverken udvikler eller afvikler inkompetente medarbejdere.
  • Skam over ikke at have lederkompetencer, men at blive i jobbet fordi det har høj status at være chef.
  • Skam over at nedprioritere debriefings efter voldsomme episoder.

Måske er der noget, du kan genkende i listen ovenfor – og muligvis er der fornuftige og rationelle forklaringer på årsagerne til de handlinger og valg. Problemet er blot at gode forklaringer ofte dulmer, men sjældent fjerner lederskammen og de konsekvenser den har for organisationen.

Lad os tage en snak om lederudvikling i din organisation. Send mig dit nummer, så ringer jeg til dig.

lederskam