Frygten for lederskammen stjæler din værdi – og dine drømme

Skammen er så finurlig at der ikke er behov for andres kendskab til en handling, egenskab eller holdning for at føle skam. Den kan eksistere helt uden indblanding fra andre. Blot fantasien om, at nogen vil misbillige vores adfærd og muligheden for, at de har holdninger til egenskaber ved vores person, er nok til, at vi kan føle skammen over en handling og over de egenskaber, som vi selv er bevidste om.

En leder fortæller:

Jeg forsøger at overbevise mig selv om at det ikke er sandt. At vi ikke diskriminerer tørklædepigerne, når vi ansætter medarbejdere. Jeg er opvokset i et hjem hvor jeg har lært at være meget åben over for andre mennesker og andre kulturer, så det er meget mod mine moralbegreber, hvis det er sandt. Men det hjælper jo ikke at jeg siger det til de andre, for måske vil de benægte det. Og jeg vil helt sikkert blive udelukket fra at være med i ansættelsesudvalg i fremtiden. Endnu værre er det hvis de bekræfter min fornemmelse og siger ”Ja, vi diskriminerer tørklædepigerne”, for så vil jeg være nødt til at sige op, for så er det ude i det åbne at jeg deltager i den slags handlinger. Så jeg gør ikke noget.

Lederen i fortællingen er ikke kun professionel, rationel, objektiv, åben og rummelig, men til sin egen overraskelse er hun også diskriminerende, lukket, egoistisk og muligvis kriminel. Egenskaber, hun ikke ønsker, at andre skal få indblik i. Og hun ønsker heller ikke at opdage det om sig selv, så hun forsøger insisterende at overbevise sig selv om at hun ser syner. Derudover frygter lederen også konsekvenserne ved at udstille sin tvivl - hun frygter udstødelse af ledergruppen.

Vi vil som mennesker gerne undgå at føle skammen, og flere psykologer taler sågar om frygten for skammen. Vi tillærer os selv adfærd, tanker og holdninger, af frygt for at havne i en situation, hvor vi kan føle skam.

Som ledere kan dette være særligt udbredt, fordi der ofte er en forventning om, at ledere i højere grad end andre medarbejdere på arbejdspladsen har styr på både kompetencer, handlinger og følelser. Det kan således være særlig sårbart for ledere at indrømme, at de føler skam, fordi det, paradoksalt nok, kan give andre indtrykket af, at lederen ikke ”har styr på sig selv”.

Psykoterapeuten Joseph Burgo fremfører fire typer af situationer, der typisk fremkalder skam. Alene frygten for at havne i en skamfuld situation, påvirker vores handlinger og tanker.

Jeg gentager det lige, for det er vigtigt.

Alene frygten for at havne i en skamfuld situation, påvirker vores handlinger og tanker.

Du kan se oversigten over de 4 skam-frygte senere i artiklen.

Der er brug for konkrete eksempler nu.

Hvis du fx frygter, at andre skal dømme dig som sløset, fordi du afleverer en rapport med fejl, så bliver du måske detaljeorienteret i en sådan grad, at du bliver fraværende på ledelsen af andre opgaver. Det er muligvis ikke værdifuldt for organisationen.

Eller hvis du frygter skammen over, at direktøren vil afvise dit forslag om at blive den nye underdirektør, så undlader du at indvie ham i dine karriereønsker og -drømme.

Frygten for skam begrænser dermed dit handlerum. Det sker helt ubevidst, fordi underbevidstheden retfærdiggør dine bevidste handlinger og tanker.

Konsekvensen er at du som leder ikke træffer beslutninger ud fra hvad du mener vil være til gavn for virksomheden og organisationen. Skammen overtager og styrer dine vurderinger, beslutninger og handlinger.

Frygten for skammen over at direktøren afviser eller latterliggør dit karriereønske gør dermed at du slet ikke – bevidst – har den drøm.

Den er gemt langt væk, og når andre spørger ind til dine drømme og karriereønsker, så siger du noget i retning af ”Jeg har ingen ambitioner om at blive underdirektør” eller ”Det der karriereræs er ikke noget for mig”. Det er ikke løgn, for det er helt sikkert sådan du har det.

Måske tænker du nu: ”Det er noget vrøvl, Elsebeth, for det ER jo sådan jeg føler”. Og det kan sagtens være det er sandheden, og der er fuld overensstemmelse mellem det bevidste og ubevidste.

Men det er også muligt at sætningerne dækker over at du ikke ville kunne udholde skuffelsen over at få afslag. Fordi du ville skamme dig og tænke ”Hvad mon direktøren tænker? Synes han mon at jeg er latterlig og urealistisk og mangler indsigt i mine egne evner?”

Jeg tager lige et enkelt eksempel mere. Frygten for udstødelse. Frygten for fyring.

I min erfaring er det denne skam-frygt, som flest kan relatere sig til, for de fleste har sagt eller gjort – eller undladt at sige eller gøre –  noget på deres arbejdsplads, blot af frygt for ”konsekvenserne”. Det er ved denne skam-frygt, jeg får flest skamfortællinger fra ledere, der blandt andet fortæller:

• Jeg sagde ikke noget, da direktøren trynede min kollega, selvom jeg burde have sagt at det ikke var i orden. Men jeg var simpelt hen bange for at blive ”lagt på is”, for det ville være skamfuldt for mig.
• Jeg blev ved med at sige ja til opgaver, selvom jeg var presset og mine kolleger var endnu mere pressede. For jeg frygtede at hvis min chef opdagede at jeg ikke kunne klare mosten, ville jeg blive fyret, og det ville være skamfuldt at skulle fortælle til venner og familie.
• Alle de andre ledere nikkede anerkendende da direktøren fortalte om det nye projekt. Jeg nikkede med, for jeg turde ikke sige højt, at den retning slet ikke gav mening for mig. For måske var jeg den eneste, der tænkte på den måde, og det var tydeligt at kritik ikke var velkomment. Jeg var bekymret for at de andre ville se mig som inkompetent, så jeg i fremtiden ikke ville blive inddraget i projekterne.

De tre udsagn ovenfor er såkaldte skam-dilemmaer, hvor lederne vælger den ene skam frem for den anden. Lederne vælger i de to første eksempler at bære skammen over ikke at beskytte sin lederkollega og sine medarbejdere fordi skammen over at blive udstødt/fyret vurderes værre. Og i det sidste eksempel vælger lederen skammen over at være uærlig fordi han frygter at skulle bære skammen over at blive udstødt af ledergruppen.

De tre udsagn handler om ledernes fantasier om konsekvenserne af deres handlinger. Muligvis vil direktøren i det første eksempel ændre adfærd til det bedre, hvis hendes opførsel påpeges. Muligvis vil lederens familie og venner (eksempel 2) ikke se ned på ham, hvis han blev fyret. Og muligvis vil andre ledere i ledergruppen (eksempel 3) også sidde med følelsen af at den fremlagte strategi var uforståelig.

Oversigten over de fire skam-frygte kan ses her:

Skam-frygt	Situation	Eksempel	Eksempel ledelse
Ugengældt kærlighed	Når et ønske om opmærksomhed ikke bliver indløst	Du inviterer til fødselsdag, men mange gæster melder afbud dagen inden festen	Du arbejder hårdt og dedikeret med et stort projekt, men oplever ikke at det værdsættes eller bemærkes
Uønsket opmærksomhed	Når noget, vi ønsker at holde privat, bliver afsløret	Du synger og danser i stuen og opdager, at vinduespudseren betragter dig	En rapport, som du har godkendt, viser sig ved en gennemgang at have graverende fejl
Skuffelse	Når vi ikke lever op til egne eller andres forventninger	Du tilmelder dig forårets maratonløb, men kommer aldrig i gang med træningen	Du fortæller din direktør, at du bør være den næste, der skal forfremmes. Han er ikke enig
Udstødelse	Når vi føler os uden for en gruppe, som vi ønsker at tilhøre	Du opdager, at dine venner mødes til middag, og du er ikke blevet inviteret	Du bliver degraderet eller fyret

Jo mere du frygter skammen, jo mere tilpasser du din adfærd og tanker til at undgå de situationer, hvor skammen udløses. Hvis du har en drøm om at løbe maraton, men frygter skammen over ikke at gennemføre, så tilmelder du dig ikke. Du inddrager ikke andre i din drøm, eller du afviser at tilmelde dig med at du ikke har tid til at træne op.

Hvis du frygter at andre skal stemple dig som sløset, så gennemgår du alle rapporter minutiøst, selvom det stjæler tid fra din familie. Jo mere opmærksomme bliver vi samtidig på andres kritik og adfærd, og vi føler os hurtigere dømt og bedømt, netop fordi vi sætter nogle egenskaber i skammekrogen. Vi begynder at fantasere om, hvad andre tænker, og pludselig opfatter vi et ansigtsudtryk, et forsinket svar på en mail eller en simpel forglemmelse fra en kollega som kritik. Den overfølsomhed forøger blot skammen og vores egen hårde dom over os selv som ledere. Det er en ond cirkel.

Hvad skal man gøre ved det? for at få de virkelige gevinster, der ses på bundlinjen, skal der et længere forløb til. Men læs med her, hvor der er et par simple indlende øvelser, som kan gennemføres på en time - evt til det næste ledermøde. 

Er du endnu ikke tilmeldt nyhedsbrevet, så kan du gøre det her

Få ny viden | Kontakt | Hvem er jeg | Flere artikler | Fortæl din historie