Hvordan kan det være en fordel at være inkompetent som leder?
Læs med og find ud af hvordan inkompetencen kan gøre dig til en mere autentisk leder.
INKOMPETENT I et par ledergrupper, jeg arbejder med i øjeblikket, er INKOMPETENT en egenskab, som sættes i skammekrogen.
Det er en skyggeside, som mange ledere skriver på listen, når jeg beder om at opliste de egenskaber, de allermindst ønsker at være.
Med andre ord - de mest frastødende leder-egenskaber.
Elsebeth - du er blevet skør - for hvorfor skal man som leder arbejde med sin egen inkompetence, for det handler vel om at være kompetent og dygtig, gør det ikke?
Jung, som først bragte skyggesider på dagsordenen, beskriver, at alle mennesker besidder alle egenskaber. Vi er både kompetente og inkompetente, vrede og glade, ordentlige og uordentlige respektfulde og respektløse.
Vi indeholder det hele - også når vi går på arbejde. Men hvis vi som ledere ikke har modet til at stå ved alle egenskaber, så mister vi autenticiteten. Det bliver uærligt og vi mister det følgeskab fra medarbejderne, der er så afgørende for at lykkes som leder.
En leder sagde forleden: "Jeg synes ikke det giver mening at arbejde med inkompetencen - for hvem ønsker at være inkompetent? Jeg kan i hvert fald ikke se fordelene ved at være inkompetent - det skal man undgå at være".
En anden leder supplerede: "Jeg skammer mig over at inkompetence er en egenskab jeg gemmer væk - for jeg ved at man skal turde sige højt, når der er noget, man ikke ved, fordi det giver mulighed for at lære. Jeg prædiker det over for mine medarbejdere, og så kan jeg ikke selv".
Heldigvis var der flere ledere samlet i lokalet, og vi kunne sammen arbejde med fordelene ved at man som leder kan "holde ud" at være i situationer, hvor inkompetencen er tydelig. For når lederen har modet til at være inkompetent, uvidende og fejlbarlig, så er der mulighed for at noget nyt kan ske i organisationen.
Læring bremses:For det første er lederen rollemodel, så hvis lederen er utryg ved sin egen inkompetence og ikke tør lade andre se sin uvidenhed, så smitter det hurtigt til medarbejderne, der heller ikke udstiller egen inkompetence og uvidenhed. Der bliver med andre ord et kapløb om at vise "den gode side", mens uvidenhed og fejl sættes i skammekrogen. Det skaber trænge kår for læringskulturen og samarbejdet.
Andres kompetencer udelukkes:For det andet - når lederen ikke er åben (eller måske blot uvidende) om sin egen inkompetence på fx et fagligt felt, så lukker det for andres mulighed for at træde frem i lyset med deres kompetencer. Hvis man er skoleleder og fortæller om trivsel blandt børn, mens man tydeligt (ubevidst) udstråler at det vil være ydmygende at blive modsagt, så kommer medarbejderne ikke på banen med eventuel ny viden om emnet. Netop fordi det er tydeligt (men dog subtilt) at lederen ikke ønsker at blive afsløret som inkompetent.
Unddrager at lære nyt:For det tredje - hvis man som leder ikke kan stå trygt og roligt i sin egen inkompetence, så er det svært at være nysgerrig og undersøgende på nye - ukendte - fagområder. Forsvarsmekanismen unddragelse kommer på banen, og sørger ubevidst for at lederen går udenom den nytænkning og den innovation, der kunne risikere at gøre inkompetencen tydelig for lederen.
"Jeg kan godt se det", sagde lederen efterfølgende. "Men fra at forstå det rationelt og til at jeg følelsesmæssigt er tryg i at lade inkompetencen komme på banen - der er stadig et arbejde at gøre".
En måned senere er ledergruppen samlet igen, og lederen tager ordet som den første: "Jeg prøver det af i det små - og det er faktisk en befrielse at lade mig selv være inkompetent i nogle sammenhænge. Jeg behøver jo ikke have svar på alt. Det er faktisk befriende".
Del artiklen - eller send den til en ven.
Lad os tage en snak om lederudvikling i din organisation. Send mig dit nummer, så ringer jeg til dig.
